黑料科

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更新日

2019年12月18日

生产设备のIoT化によって、剧的に生产性を向上させた自动车部品メーカーの旭鉄工株式会社（爱知県碧南市）。木村哲也社长は、「中小公司こそ滨辞罢を」という考えで着书「」も出版しています。

旭鉄工株式会社によるIoT施策について、木村氏と南山大学の青山幹雄氏（理工学部ソフトウェア工学科 教授）とパネルディスカッションを実施しました。

「新価値创造展2019」（11月29日）で语られた内容を书き起こしでお伝えします。

滨辞罢施策の背景

青山氏：そもそもなぜ滨辞罢の取り组みをスタートしたのでしょうか？

木村氏：トヨタに在籍した最后の3年间で生产调査部というところにいましたが、その后に旭鉄工へ移りました。移った后に、「もっと改善をがんばりなさい」とトヨタさんから言われる。改善するためにはちゃんと现场のデータを把握しなさいと怒られるわけです。

ただ生产调査部にいたので、现场のデータの収集方法は知っているわけですが、それをやろうと思うと手间と时间がものすごくかかるのでそう简単にできない。だったら自动で取ってやろうとなったのが最初ですね。

最初は设备の稼働と停止だけを见ていましたが、段々と発展して生产个数やサイクルタイムなど追加していくうちに复雑になっていきました。

まずはスモールスタート

青山氏：ただ新しい取り组みをすると古参の社员の方などから抵抗もあるのではと思いますがいかがですか。

木村氏：あまり困ったことはないです。まず一つ目は基本的に现场が楽になることしかやらない。たとえば出てきたデータをすべて手书きで记録しなさいとなると、大変だから嫌がる。でも自动で集まってくるデータの一部を少しメモしてください、であれば楽だよねということでやってくれます。

二つ目ですが、当然新しいやり方になじめない人はいっぱいいます。でもそんなことを考えたら何もできません。それよりも賛同してくれる人と共に小さい范囲で良いからやる。そこで成功事例を积み重ねれば段々広がると思ってやりました。

青山氏：中小公司のように大きな投資が難しいケースは、スモールスタートで始めることが一つの良いやり方なのですね。（木村氏の）にも書かれていましたが、ラズパイ（Raspberry Pi）を使いながら数万円で始めたとありました。大きな設備を買うよりは、ある程度自作でやっていくということですね。その辺りの秘訣はありますか？

木村氏：最初から大がかりな取り组みをやろうとしないことです。我々も最初はとても狭い部屋にこもり、ラズパイではんだ付けすることから始めました。

青山氏：またいくらデータを集めても使い方や着眼点がないと成果につながらないというお话でしたが、その辺りでサジェスチョンはありますか？

木村氏：我々が欲しいデータは、生产个数や稼働?停止时间に绞っていました。生产技术の方はなぜかたくさん取りたがるのですが、余计なデータは取らない方针でした。トヨタの车両実験部时代もそうでしたが、余计な実験データを取りすぎるとかえって訳が分からなくなるので。

质疑応答

青山氏：ここで会场からご质问を募ってみたいと思います。どなたかいらっしゃいますか？

参加者１：新しいことを始める际に、既存の业务がある中で心理的なハードルが高いという课题があるかと思います。たとえば骋辞辞驳濒别であれば「20%ルール」で新しい取り组みをできる仕组みがありますが、そういった工夫はありますか？

木村氏：そういった工夫はあまりやっていません。それよりも大事なのは失败しても良いよという环境づくりです。失败できないと思うと新しいことができません。普段から怪我以外の失败はしていいと言っています。

具体的にいうと、新しいというほどではないですが、サイクルタイムを短くしようとすると、もっとドリルの刃を早く送りたい。でもどこまで早くすると折れるか分からない。では折れるまでやればいい、ただ怪我してはダメよという风に言います。失败して怒ることはしません。それが一番大事だと思います。

青山氏：失败を许容するような文化を醸成して、社长がメッセージを発すればやってみようとなるわけですね。

木村氏：そうですね、私が旭鉄工に来た时は新しいことをやろうという雰囲気が全くありませんでした。2013年に来た时に义理の父からは「3年间何もするな」と言われたんです。翌日から无视してしまいましたが（笑）。

青山氏：叱るのではなくモチベーションを上げることが、新しいことにつながるということですね。ほかにご质问いかがですか？

参加者2：新しい事业を始めるときに、どこまで内部リソースでやるか、あるいは外注するかといった切り分けはどうお考えですか？

木村氏：たとえば我々は製造现场を持っているのが强みなので、现场とデータを突き合わせるところは内部でやりたい。そのためにデータを见る人はうちで雇いたいという考えでした。けれども饼は饼屋なので、営业は内部ではなくても良いなと思っています。

青山氏：本当に価値を生むところは内部にしないと中々うまくいかないということだと思います。うまく内製化することでモチベーションや技术が上がるという効果もあるのではないかと思いますがいかがですか？

木村氏：最初は机械のプログラムを书き换える作业は外注でした。ただ费用が高いし时间もかかる。今は现场の社员が自分で勉强して书き换えられるようになっているわけです。意外とやれてしまうんですね。结果的にものすごく改善できるので良かった。

これまで製造现场で稼働の面倒をみていた係长が、今では他の会社に行って生产性を上げるための指导をしているわけです。彼らのモチベーションは非常に高いですし、やりがいがあると楽しんでやっています。

青山氏：ほかにご质问はありますか？

参加者4：零细公司くらいの规模の会社が滨辞罢を导入するにあたって、コスト面や考え方についてヒントがあれば教えていただければと思います。

木村氏：まずコスト面ですが、我々のお客様は10名ほどの规模の会社も结构います。100名も必要ありません。たとえば1ラインあたり1万円ほどでできるので、5ライン分のデータを取って改善しようとしたら月5,6万円でできてしまいます。小さい会社だからできないということは全くありません。

本当のハードルはどちらかというとそこではなくて、改善のやり方が分からないというケースです。そのため先ほどご绍介したように、奥别产でやり方が学べるコンテンツや、短期集中のコンサルといったメニューを用意しています。

参加者4：社长が入社される前は、新しいチャレンジへの文化がなかったというお话がありましたが、実际导入する际に滨辞罢を积极的に使うような文化を全社で広めるにはどうすれば良いですか？経営者がリーダーシップを発挥してというお话もありましたが、社长が翱碍でも部长や専务が难色を示すケースもあると思うのですが。

木村氏：会社全部をいきなり良くしようとは全く思っていませんでした。今でも何か新しいことを始めるのに全社的なコンセンサスを取ろうとはこれっぽっちも思っていません。すごく狭い范囲でまず成功体験を积んでいくことが重要だと思います。さらにそこで成果を挙げた人を全社的に表彰するという、こまめでアナログなやり方を积み重ねました。

青山氏：全员のコンセンサスをいきなり取るのは难しいと思います。一部の賛同者を巻き込んでスモールスタートして成果を出す。そうするとなるほどと思ってくれる人も増えてくる。また10人规模の会社でも成功事例があるので、そういう事例を参考に始めていくのも良いかもしれません。

木村氏：最初のころ限られたラインでやっていた顷に、あるラインでデータを毎日みているとあまり生产性が上がっていなかったので、ある期日までに上がらなかったらラインを増设しようとなっていました。

私は絶対に増设させたくなかったので、どうしたかというと「毎日いくから」と宣言して连休明けに毎日工场にいきました。私がラインの担当者になったつもりで色々とアイデアを出す。そうすると社长に言われてみると确かにそうだよねとなったりします。

现场は今までの作业が当たり前になっている部分があるからです。もう一つは私がたくさんアイデアを出すと社长があれだけアイデアを出すのだから自分たちもやらなければとなる。そこは地道に努力するしかないと思いますね。